Feedback zu geben ist keine leichte Angelegenheit und passiert in vielen Teams nur selten. Oftmals ist nicht klar, inwiefern ein Feedback im Team erforderlich und gewünscht ist. Ein Austausch über die eigene Feedbackkultur findet unter KollegInnen selten statt, was bedeutet: Jede und jeder gibt Feedback nach persönlichem Geschmack – oder lässt es ganz.
Wenn in einem Restaurant die Kellnerin beim Abräumen fragt „War’s recht?“, rutscht der Mehrheit automatisch ein „Ja, danke“ als Feedback heraus. Das ist die einfachste Antwort. Dabei hat es mir vielleicht gar nicht so gut geschmeckt. Aber will ich das der Kellnerin sagen? Will sie das überhaupt hören?
Auch im beruflichen Kontext drücken sich viele gerne vor einem direkten Feedback. Man will nicht kleinkrämerisch wirken, nicht als Besserwisser dastehen und schon gar nicht anspruchsvoll oder überempfindlich wirken. Außerdem weiß man nicht, wie der Kollege auf das Feedback reagiert, ob er damit umgehen kann oder ob sich eine große Diskussion daraus entfacht.
Und umso bedeutsamer mein Feedback wirklich für mich ist, desto schwieriger ist es, es zu formulieren. Ergo, solange es nicht unbedingt sein muss, sage ich lieber nichts.
Zurückgehaltenes Feedback, besonders negatives, wird in der Regel abgespeichert und beeinflusst meinen Umgang mit der Person. Wenn dann der Punkt kommt, an dem ich tatsächlich eine Rückmeldung gebe, kann es sein, dass diese dann überzogen heftig bezogen auf die aktuell erlebte Situation aus mir herausbricht und vom Gegenüber dann nur schwer eingeordnet werden kann. Dieses Phänomen erlebe ich häufig in Mediationen
Gleichzeitig wird gerne Vieles untereinander kommentiert, was die Kollegen betrifft – zum Beispiel in der Kaffeeküche, wenn die Person, um die es geht, gerade nicht anwesend ist. Ist das auch ein Feedback?
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Was Feedback ist
Feedback ist meine wiedergegebene Wahrnehmung von einer Person, einer Situation oder Verhaltensweise. Oftmals lädt Feedback zur anschließenden Metakommunikation ein – also zum Gespräch über das Feedback und die mitgeteilten Wahrnehmungen.
Grundsätzlich kann Feedback direkt oder indirekt gegeben werden. Indirektes Feedback schwingt oft unbewusst mit, beispielsweise wenn:
- sich ein Kollege kategorisch gegen jeden Vorschlag eines anderen wehrt.
- eine Kollegin zu spät in ein Meeting kommt.
- ein Kollege ignoriert wird, wenn er den Raum betritt.
- eine Kollegin nicht auf eine E-Mail antwortet.
Feedback können wir verbal oder nonverbal geben. Ein spontanes Lächeln, hochgezogene Augenbrauen, vor der Brust verschränkte Arme – das sind nonverbale Feedbacks mit großer Wirkung.
Wozu Feedback im Team wichtig ist
Feedback ist eine hohe Form der Zuwendung. Denn wenn ich qualitatives Feedback geben möchte, muss ich mich voll auf die andere Person konzentrieren, gut beobachten und Kontext und Situation mit bedenken.
Feedback gibt Energie und Motivation – oder entzieht sie. Es hilft, sich zu orientieren und schult in sozialen Erwartungen und fachlichen Anforderungen. Es ermöglicht, sich selbst und seine Wirkung auf andere zu verstehen.
Der oder die Feedback-GeberIn kann das Feedback auch nutzen, um Grenzen für sich zu setzen und Rückmeldung über sich zu geben. In jedem Feedback schwingt von ihm oder ihr eine Selbstoffenbarung mit.
Mit meinem Fokus im Feedback übermittle ich auch meine Erwartungshaltung, Werte und Kriterien.
Wer Feedback empfängt, dem hilft es, sich selbst besser einzuschätzen – weil das Selbstbild mit dem Fremdbild abgeglichen wird.
Welches Feedback unter KollegInnen angebracht ist
Ob angebracht oder nicht und in welcher Form, muss im Team geklärt und festgelegt werden. Traditionellerweise gilt das Prinzip: Lob und Kritik gibt’s nur von oben. Das heißt, das Recht und die Aufgabe zum Feedback hat nur die Führungskraft. Dieses Prinzip weicht aber seit längerem auf: Angefangen von den unzähligen Feedback-Tools, über Feedback-Workshops in der Teambildung bis hin zu modernen, unternehmensweiten Formaten wie Lagerfeuer-Gesprächen oder ähnliches, ist jede Form denkbar.
Feedback kann unterschiedlich gegeben und wahrgenommen werden
Für direktes und verbales Feedback gibt es ein hilfreiches – von mir abgewandeltes – Konzept aus der Transaktionsanalyse, das sogenannte „Stroke-Konzept“. Hier werden Strokes als sogenannte „Einheit der Wahrnehmung“ definiert.
In der Ableitung daraus kann man vier Feedback-Arten definieren:
etwas abgewandeltes „Stroke-Konzept“ aus der Transaktionsanalyse für direktes und verbales Feedback www.teamentwicklung-berlin.net
Feedback kann ich unbedingt, also ohne Bedingung geben, im positiven wie im negativen Sinn: Ich gebe dann Rückmeldung, wie ich die gesamte Person sehe.
„Ich mag Dich“ oder „Ich bin froh, Dich als KollegIn zu haben“ sind positiv und unbedingt und sind wichtig für das Gefühl, im Team akzeptiert und wichtig zu sein.
Negative und unbedingte Feedbacks wie „Du nervst“ oder „Ordnung ist einfach nicht Dein Ding“, wirken sich destruktiv auf Beziehungen im Team aus. Diese Feedback-Art ist im beruflichen Kontext tunlichst zu vermeiden. Im privaten Kontext sollte mir zumindest bewusst sein, dass ich mit negativem, unbedingtem Feedback die Beziehung zum Gegenüber aufs Spiel setze.
Die bedingten Feedbacks sind – positiv wie negativ – hilfreich zur Selbsteinschätzung für den, der das Feedback empfängt. Die Kunst dabei ist, beide Formen in wertschätzender Art und Weise zu formulieren.
Ein paar generelle Feedback-Regeln für den beruflichen Kontext:
- Geben Sie kein negatives Feedback, das die Person an sich betrifft.
- „Überfallen“ Sie niemanden ungefragt mit Feedback.
- Geben Sie KollegInnen Gelegenheit zur Rücksprache über das Feedback.
- Beziehen Sie Ihr Feedback nicht auf Eigenschaften, die nicht änderbar sind.
- Beziehen Sie Ihr Feedback nicht auf Hörensagen.
- Verkleiden Sie Kritik nicht als Lob, wie „Schön, dass Du auch mal pünktlich kommst“.
- Feedback muss wertschätzend sein.
Fazit
Feedback ist ein wichtiger Treibstoff, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen am Laufen zu halten. Es zu geben, fordert heraus. Es zu bekommen, kann unter Umständen nah gehen. Umso wichtiger ist es, im Team Absprachen zu treffen und eine explizite Feedbackkultur entstehen zu lassen.
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