Versteckte Konflikte im Team

Versteckte Konflikte sind nicht leicht zu erkennen. Streiten sich Kollegen lautstark miteinander oder drohen sich sogar: „Wenn der mit kommt auf die Messe, fahre ich nicht.“, liegt ein Konflikt offen auf der Hand.

Das mag nicht angenehm sein und die meisten möchten den Eklat eines Konfliktes lieber vermeiden. Für das Angehen und eine Lösungsfindung ist es aber dennoch leichter, man hat etwas Handfestes, über das man sprechen kann, als man hat nur „ominöse Gefühle“.
Nur die Wenigsten gehen aufgrund von einem Gefühl, dass irgendetwas nicht so recht in Ordnung zu sein scheint, in ein Gespräch. Wie sollte man auch so ein Gespräch beginnen?
Und dennoch ist es spürbar: Die Stimmung im Team ist mittelmäßig. Die Performance lässt zu wünschen übrig. Es gibt mehr Reibereien als früher.
Fragt man als Führungskraft aber direkt ins Team: „Was ist los? Liegt was an?“, erhält man meist erstaunte Gesichter oder ein Abwinken. „Nein, was soll schon sein?“
Es liegt etwas unterschwellig in der Luft, aber ein konkreter Konflikt ist nicht greifbar.

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Woran erkenne ich in einem Team verdeckte Konflikte?

Es gibt eine Reihe von Anzeichen, dass Konflikte in einem Team unter der Oberfläche schwelen. Ein deutliches Signal für aufkommende Konflikte sind Veränderungen in Verhaltensweisen und im Umgang vom Team untereinander. Ist ein Kollege morgens seit jeher schweigsam und bekommt vor der Mittagspause kaum drei Worte heraus, so ist dies Teil seines Charakters und kein Konfliktsymptom. Gehen aber Kollegen mit einem Mal deutlich distanzierter miteinander um und wird plötzlich jedes Wort auf die Goldwaage gelegt, könnte sich ein Konflikt ankündigen.

Folgende Konfliktsymptome können auftreten:

• Demotivation: Im Team ist eine steigende Lustlosigkeit zu spüren. Über Erfolge wird sich weniger gefreut. Das Klagen über Unzufriedenheiten nimmt zu. Dienst wird nur noch nach Vorschrift geleistet. Nur das Notwendigste wird getan. Unpünktlichkeiten häufen sich ebenso wie Krankmeldungen.
• Verschlechterung der Kommunikation: Die Tonalität wird härter. Es kommt vermehrt zu ironischen oder sarkastischen Aussagen. Bei Meinungsverschiedenheiten werden die Argumente der anderen bagatellisiert, schärfer kritisiert oder ins Lächerliche gezogen. Entscheidungsfindungen werden schwieriger und zäher.
• Weniger soziales Miteinander: Es gibt weniger gemeinsame Unternehmungen wie die Mittagspause, Kaffeepausen oder Sport am Abend. Es bilden sich Gruppen innerhalb des Teams. Einzelne werden zu Außenseitern. Das „hinter-dem-Rücken“-Tuscheln nimmt zu. Gerüchte häufen sich. Das Wir-Gefühl nimmt ab.
• Schlechtere Streitkultur: Streits und Meinungsverschiedenheiten werden heftiger und emotionaler ausgetragen. Aufeinander zugehen und die gegenseitige Empathie nimmt ab.
• Leistungsschwächung: Die Performance des Teams nimmt ab. Wichtige Aufgaben werden auf einmal „vergessen“. Die Einzelnen fühlen sich weniger verantwortlich für den Erfolg des Teams.

Woran liegt es, dass sich Konflikte nicht offen im Team zeigen?

Die Ursachen von Konflikten sind vielfältig. Unterschiedliche Charaktere und Kommunikationsstile sollen und wollen in einem Team ein gemeinsames Ziel erreichen. Vielleicht gibt es unterschiedliche Auffassungen zu dem Ziel. Einzelne können sich nicht leiden oder akzeptieren sich nicht. Ressourcen sind knapp. Es gibt Druck von außen auf das Team. Es gibt Konkurrenzgefühle oder das Gefühl, es gehe nicht gerecht und ehrlich zu.

Weitere Konfliktursachen lesen Sie hier.

Es gibt zwei Möglichkeiten, warum sich Konflikte nicht offen im Team angesprochen werden. Entweder geschieht das ganz bewusst oder man ist sich über den Konflikt gar nicht bewusst.

Bewusstes Verdrängen des Konfliktes:
Möglicherweise empfindet sich das Teammitglied, das den Konflikt spürt, nicht kommunikativ in der Lage, ihn anzusprechen. Er oder sie befürchtet Nachteile für sich, wenn er/ sie offen einen Konflikt anspricht. Vielleicht ist eine Konfliktpartei eine Hierarchiestufe über der anderen, was ebenfalls das Ansprechen erschweren kann.
Es kann auch sein, dass im Team bisher kein einziger Konflikt angesprochen wurde und alle geübt sind im „Runterschlucken“. Das lädt nicht gerade dazu ein, als erster damit aus der Reserve zu kommen.

Unbewusstes Verdrängen des Konfliktes:
Ist die eigene Wahrnehmung in irgendeiner Weise gestört, sieht eine Konfliktpartei einen Konflikt überhaupt nicht.
Um diese Verdrängungs-Prozesse zu verstehen und die richtigen Ansatzpunkte zum Arbeiten am Konflikt zu finden, hilft mir als Beraterin und Mediatorin die Transaktionsanalyse mit einem sehr guten Analyse-Konzept.

Das Konzept der Abwertungen stelle ich hier kurz vor.

Das Konzept der Abwertungen nach Jacqui Schiff

Dieses Konzept zeigt vier Ebenen, auf denen ein Problem oder ein Konflikt nicht wahrgenommen, d.h. in der Sprache der Transaktionsanalyse: abgewertet werden.

Die Abwertung kann in Bezug auf sich selbst, auf andere und auf die Situation geschehen. Jede Abwertung wird begleitet von einer Verzerrung der Realität. Dabei werden Informationen nicht zur Kenntnis genommen, die für die Lösung eines Problems relevant sind. Bestimmte Aspekte einer Situation oder eines Sachverhalts werden ausgeblendet.

Die 4 Ebenen der Abwertung:

Abwertung der Existenz eines Problems

Die oberste Ebene des Abwertens ist, dass die Existenz eines Problems gar nicht wahrgenommen wird.
Beispiel: Eine Führungskraft spricht in einem Gespräch mit seinen Mitarbeitern über seinen Eindruck, dass im Team der Ton untereinander kontinuierlich rauer wird. Die Teammitglieder können diese Beobachtung aber nicht nachvollziehen und äußern sich in Richtung: „Wo ist denn da das Problem? Wir haben doch nie anders miteinander gesprochen.“

Abwertung der Bedeutsamkeit eines Problems

Auf der zweiten Ebene der Abwertung wird die Existenz des Problems zwar gesehen, aber nicht seine Relevanz.
Hier könnte eine Antwort auf das Feedback des raueren Umgangs miteinander sein: „Wo gehobelt wird, fallen halt Späne.“ Man erkennt die Art des Umgangs, erachtet sie aber nicht wirklich als ein Problem und sieht auch nicht, dass die Kommunikation auch anders laufen könnte.

Abwertung der Veränderbarkeit eines Problems

Die dritte Ebene betrifft die Veränderbarkeit des Problems. Man sieht, dass ein rauer Umgangston herrscht und ein freundlicherer besser wäre, aber sieht nicht die Möglichkeit, daran etwas zu verändern. „Arbeit ist halt kein Wunschkonzert. Harmonie habe ich zuhause. Hier reden doch alle so miteinander.“

Abwertung der persönlichen Fähigkeiten

Die letzte Ebene der Abwertung ist die der persönlichen Fähigkeiten. Man sieht das Problem, seine Bedeutsamkeit und die Möglichkeit der Veränderung, allerdings traut man sich das selbst nicht zu. “Ja, wenn ich so gut reden könnte wie andere, könnte ich das Problem vielleicht ändern, aber mir liegt sowas halt nicht.“
Um nun einen Konflikt angehen zu können, ist es wichtig, dass er zunächst für alle Beteiligten wahrnehmbar ist, bevor man in den Austausch darüber gehen kann. Entsprechend der Ebene, auf der der Konflikt abgewertet wird, ist die Förderung der Wahrnehmung unterschiedlich.

Verschiedene Umgangs-Möglichkeiten je Ebene könnten sein:

• Um überhaupt die Existenz eines Problems und seine Bedeutsamkeit sehen zu können, muss man vergleichbare Situationen und ihre Bedeutsamkeit kennen. Dann ist der Unterschied erkennbar
• Bei dem Bezweifeln der Veränderbarkeit eines Problems kann ein Suchen von alternativen Verhaltensmöglichkeiten ein Anfang sein.
• Bei der fehlenden Überzeugung der eigenen Fähigkeiten kann ein persönliches Coaching eine hilfreiche Maßnahme sein.

Wie lässt sich eine größere Aufmerksamkeit und Wahrnehmung von Konflikten in Teams fördern?

• Konflikte dürfen nicht als etwas Vermeidbares und Schlimmes definiert werden, sondern als eine ganz normale Tatsache des Arbeitens im Team.
• Die stetige Arbeit an einer produktiven Konfliktkultur ist im Team ein wesentlicher Faktor für seinen Erfolg. Denn Konflikte entstehen immer wieder und lassen sich bei rechtzeitigem Angehen in der Regel gut lösen.
• Das Team braucht Kenntnis und ein Bewusstsein über die Rolle und Bedeutsamkeit von Konflikten. Sind die Kollegen ungeübt damit, kann ein Training oder Workshop zum Thema Konfliktmanagement helfen.
• Es sollte miteinander klare Vereinbarungen für den Umgang mit Konflikten geben. So z.B., dass Konflikte frühzeitig angesprochen werden müssen und dürfen, ohne dass für den Ansprecher Nachteile daraus entstehen.
• Die Teammitglieder sollten geübt sein im wertschätzendenFeedback-Geben und im proaktiven Ansprechen von Konflikten. Das kann mit der Einführung von Kommunikationsregeln starten, wie z.B. dem Gebrauch von Ich-Botschaften anstelle von Du-Botschaften, die eine große Tendenz haben, als Schuldzuweisungen verstanden zu werden.
• Grundsätzlich sollten sich Teams regelmäßig Zeit nehmen und sich miteinander über die Art und Weise der Zusammenarbeit austauschen. Wenn man es gewohnt ist, sich regelmäßig Feedback zu geben, fällt es leichter auch kritisches Feedback zu geben.Die Hürde des Ansprechens von Konflikten wird damit verkleinert bzw. ganz überwunden.

Fazit

Werden Konflikte in Teams nicht wahrgenommen und/ oder angesprochen, beeinträchtigen sie die Atmosphäre, den Umgang miteinander und die Leistungsfähigkeit des Teams. Daher ist die regelmäßige Arbeit an der Konfliktkultur im Team eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit Konflikten.

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