Bei uns im Team kracht’s – wenn im Team unterschiedliche Konflikttypen aufeinandertreffen

Wenn es im Team zwischen einigen emotional hoch her geht, liegt das oft daran, dass dabei recht unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinandertreffen.

Das ist den Beteiligten oft in der konkreten Situation nicht bewusst. So erscheint es manchen schnell als persönlicher Angriff, wenn jemand im Team anderer Meinung ist und diese auch vehement verteidigt. „Wenn der so hart mit mir spricht, hat er was gegen mich,“ scheint auf der Hand zu liegen.
Denkt man nicht genauer darüber nach, übersieht man leicht, dass Menschen nun mal unterschiedlich gestrickt sind und von ihrer Persönlichkeit her unterschiedliche Handlungsabsichten haben.
Klingt das wie eine Binsenweisheit? Wenn man diesen Satz so liest, scheint es so.
In konflikthaften Auseinandersetzungen gehen aber die wenigsten auf eine Meta-Ebene und erklären sich rational: Stimmt, Menschen haben unterschiedliche Denkweisen.

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Wie können in Teams die verschiedenen Persönlichkeitstypen bewusst werden?

Ein wesentlicher Aspekt in Teamentwicklungen ist, dass man sich gegenseitig besser versteht. Hier können Modelle eine gute Hilfe sein, weil sie den Teammitgliedern ein griffiges „Inventar“ geben, um auch in strittigen Situationen rasch eine Erklärung für unterschiedliches Vorgehen zu bieten. Das fördert das gegenseitige Verständnis ungemein.

Desto besser ich die Beweggründe des anderen verstehe, desto besser gelingt es mir, Missstimmungen und Verhalten, das mir unlogisch erscheint, nicht auf mich zu beziehen. Ich werte es dann nicht als persönlichen Angriff, sondern verstehe es als Eigenschaft des anderen.

Wie läuft das ab, wenn Missstimmungen durch unterschiedliche Persönlichkeitstypen entstehen?

Dazu schauen wir mal in einen typischen, beispielhaften Teamkonflikt herein:

Das Team besteht aus acht Mitgliedern, die alle bis auf einen schon seit langen Jahren dabei sind. Aktuell ist die Geschäftssituation angespannt. Die Zahlen des Unternehmens sind nicht mehr so rosig wie in alten Zeiten. Neue Wettbewerber aus Asien erhöhen den Druck und von oben klingt der Ruf: Wir müssen alle agiler werden und uns schneller am Kundenwunsch ausrichten.
Die Teamleiterin ist in diversen Projektrollen und ständig unterwegs. Sie erwartet, dass das insgesamt erfahrene Team mehr oder weniger alleine zurechtkommt.
Gabi ist schon seit 15 Jahren dabei und so etwas, wie die typische „Team-Mutti“. Sie hat für jeden ein offenes Ohr und kümmert sich. Gleichzeitig möchte sie auch über alles genauestens informiert zu sein. Der Druck im Geschäft und die diversen angekündigten Veränderungen im Geschäft machen ihr schwer zu schaffen. Sie teilt ihre Sorgen gerne mit dem Team und wünscht sich Verständnis und Zustimmung.
Die meisten anderen Teammitglieder arbeiten wie gewohnt weiter.
Der team-jüngste Kollege Tom ist erst seit einem Jahr dabei und ist sehr motiviert, die Arbeitsweise im Team agiler zu gestalten. Bei seinem alten Arbeitgeber wurde bereits mit diversen agilen Methoden gearbeitet. So hat Tom viele Ideen und Vorschläge, wie die Kollegen offener und verzahnter miteinander arbeiten könnten und bringt diese ständig in die Meetings ein.
Gabi sieht sich nun zusätzlich von Tom unter Druck gesetzt. Sie möchte sich gerne in den schwierigen Zeiten auf ihre gewohnten Abläufe verlassen können. Die gemeinsamen Diskussionen verhärten sich. Gabi empfindet Tom zunehmend als respektlos ihr gegenüber und vermutet, dass er sie für altes Eisen hält. Tom versteht nicht, warum Gabi sich gegen egal welchen Vorschlag von ihm sperrt. Es scheint ihm, als würde sie ihn aufgrund seines Alters nicht ernst zu nehmen.
Die Meetings bekommen zunehmend einen persönlichen Touch. Der Eindruck verstärkt sich, der jeweils andere wolle unabhängig vom aktuellen Thema grundsätzlich dagegen sein.

Hier könnte es sehr hilfreich sein, wenn es Gabi und Tom gelingt, ihre persönlichen sachlichen Positionen und ihre individuellen Herangehensweisen jeweils für sich gleichwertig stehen zu lassen und nicht das eine als Angriff auf das andere zu werten. Wie kann das gelingen?

Das Erklärungsmodell

Ein wunderbares Erklärungsmodell für unterschiedliche Persönlichkeitstypen bietet das „Riemann-Thomann-Modell“, das ich hier heute vorstellen möchte.
Es ist in Teamentwicklungen oder Konfliktklärungen leicht einführbar und so griffig, dass sich jeder schnell in einem oder mehreren der Persönlichkeitstypen wiederfindet.
Die Abstraktion auf ein Modell schafft zunächst Abstand in der Betrachtung und dann eine „Neutralisierung“ der erlebten Verhaltensweisen von anderen.

Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt vier unterschiedliche menschliche Grundausrichtungen im Denken, Fühlen und Verhalten, die Menschen haben. Es geht auf die Arbeiten von Fritz Riemann (Grundformen der Angst) zurück und wurde von Christoph Thomann zu einem ressourcenorientierten Persönlichkeitsmodell in der Arbeitswelt weiterentwickelt.
Das Modell bietet eine Einordnungsmöglichkeit um „den guten Grund“ für ein Verhalten wertfrei zu ergründen.
Die Theorie geht von den zwei Gegensatzpaaren aus:

Nähe versus Unabhängigkeitund Regelmäßigkeit versus Abwechslung.

Sie bilden in einem Kreuz ein Koordinatensystem, in dem sich persönliche Denk- und Verhaltensweisen gut abbilden lassen. Der individuelle Denk- und Verhaltensstil liegt natürlich nicht auf einem einzigen Punkt im Koordinatensystem, sondern kann situativ unterschiedlich sein. Abhängig von der Situation werden bestimmte Grundausrichtungen stärker oder weniger stark gezeigt. In der Regel lässt sich ein charakteristischer Schwerpunktbereich definieren.

Wo der eigene Schwerpunkt liegt, kann durch Selbsteinschätzung und/oder Feedback der Kollegen oder auch mithilfe von Fragebögen eruiert werden.

Was bedeuten die Pole?

Nähe: Menschen haben den Wunsch nach Nähe und Kontakt, ein Bedürfnis nach Freundschaft, Bestätigung und Harmonie. Im Beruflichen ist ihnen das Arbeitsklima sehr wichtig. Entscheidungen werden gemeinsam gefällt. Gruppeninteressen stehen vor eigenen Interessen. Sie vermeiden Auseinandersetzungen, Ärger und Aggression werden eher unterdrückt.

Distanz: Jeder Mensch hat auch den Wunsch nach Distanz und Abgrenzung von anderen Menschen, um ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein.
Im beruflichen Umfeld arbeiten Menschen mit einem starken Fokus auf Distanz gerne für sich und sind nicht unbedingt auf ein gutes Arbeitsklima angewiesen. Zusammenarbeit wird aufgeteilt, man hat seinen eigenen Aufgabenbereich. Ihnen fällt nicht schwer „nein“ sagen.

Dauer: Es gibt den Wunsch nach Dauerhaftem und Bleibenden, nach Sicherheit, Planung und Ordnung. Menschen mit diesem Schwerpunkt haben Termine und Aufgaben gut im Blick. Ein gutes Arbeitsklima entsteht durch ein geordnetes Miteinander (Hierarchie, Struktur, Abläufe etc. sind geregelt). Kontrolle ist ihnen selbstverständlich und Planung ist wichtig. Das kann im Negativen aber auch pedantisch und überkorrekt wirken.

Wechsel: Auf der anderen Seite der Achse steht der Wunsch nach Veränderung, der Zauber des Neuen, der Reiz des Unbekannten und der Spontanität. Bei der Arbeit ist ein humorvolles und unproblematisches Miteinander die Basis für die eigene Kreativität. Der Arbeitsplatz ist unkonventionell und eher chaotisch. Sie bevorzugen informelle Absprachen. Verpflichtungen, Spielregeln und Vorschriften weichen sie gerne aus. Dieses Verhalten kann auch launenhaft und egoistisch wirken.

Diese vier Grundbedürfnisse hat jeder Mensch, allerdings in unterschiedlichen Misch- und Mengenverhältnissen.

Oft bewegen wir uns flexibel zwischen den Polen, aber jeder von uns hat sein Heimatgebiet, das durch unsere Veranlagung und durch unsere Lebensgeschichte bestimmt wird.

Auf der unteren Abbildung ist das Beispiel für die Ausrichtung von Gabi in rot und die von Tom in blau. Zum Erkennen der Unterschiede braucht es keine besonders analytischen Fähigkeiten. Sie sind in der Abbildung offenbar.

Tipps für einen guten Umgang im Team mit den Persönlichkeitstypen im Team:

Hohe Nähe-Tendenz:

• In Konfliktsituationen braucht man das Gefühl, dass nicht die eigene Person abgewertet oder kritisiert wird, sondern dass es um konkrete Themen und Verhaltensweisen geht.
• Auch bei Spannungen muss das Gefühl aufrecht gehalten werden, grundsätzlich geschätzt und gemocht zu werden.
• Es ist einem wichtig, dass das Gegenüber auf eigene Gefühle und Bedürfnisse eingeht und aktiv zuhört.
• Es hilft im Austausch, wenn auch der Konfliktpartner seine Gefühle und Bedürfnisse offenbart.

Hohe Distanz-Tendenz:

• Man kann Kritik dann akzeptieren, wenn diese sachlich vorgetragen wird.
• Man bevorzugt es, wenn der Konfliktpartner Tacheles redet und direkt auf den Punkt kommt.
• Wenn der andere versucht, meine Gefühle und Bedürfnisse ergründen, fühlt man sich bedrängt.
• Man möchte nach der Aussprache in Ruhe gelassen werden und benötigt Zeit, um die Situation für sich zu klären.

Hohe Dauer-Tendenz:

• Es ist wichtig, dass die Themen strukturiert durchgesprochen werden und man nicht vom Hundertsten ins Tausendste kommt.
• Vorwürfe und Kritikpunkte müssen durch konkrete Beispiele, Daten und Fakten untermauert werden, sonst sind sie nicht akzeptabel.
• Man braucht klare und konkrete Vereinbarungen, die dann von beiden Seiten zuverlässig eingehalten werden.

Hohe Wechsel-Tendenz:

• Man braucht Freiraum und möchte nicht festgenagelt werden.
• Man braucht Raum für eigene Emotionen und Verständnis und Akzeptanz, wenn man sie äußert.
• Wichtig ist es, dass es möglich ist, nach kreativen und ungewöhnlichen Problemlösungen zu suchen und dass der andere dazu die nötige Offenheit und Flexibilität mitbringt.

Fazit:

In konflikthaften Situationen geht es emotional her. Der Blick zum Gegenüber verengt sich und man ist geneigt, schnell andere Meinungen und Verhaltensweisen als persönlichen Angriff und Kampfansage zu verstehen.
Das Arbeiten mit Erklärungsmodellen von individuellen Denk- und Verhaltensweisen bietet Teammitgliedern ein schnell abrufbares Strukturierungsmodell im Hinterkopf, um Sachliches von Persönlichem in Konflikten zu trennen.
So gelingt es sich und sein eigenes Verhalten auch selbst kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig kann man sich auch für die Kommunikation die Bedürfnisse des anderen klar machen und entsprechend damit umgehen.

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